Erfaring fra organisationer med høje krav

Opgaven

Medarbejderne brugte allerede AI, men spredt og uofficielt. Akademikernes A-kasse ville have rammer, der gør brugen ansvarlig, og kompetencer i hele huset, fordi kravene til governance, compliance og tillid er høje. Digitaliserings­direktøren ønskede desuden, at organisationen bevægede sig fra at bruge individuelle AI-værktøjer til at bygge egne AI-løsninger, der matcher netop a-kassens regler og sagsbehandlings­logik.

Arbejdet

En fast intern arbejdsgruppe byggede indsatsen op, med Martin som rådgiver undervejs. Arbejdet har omfattet rammer for ansvarlig AI med governance og compliance, AI-kompetencer i hele organisationen og en fælles ramme for, hvordan udviklingsinitiativer prioriteres og besluttes.

Sideløbende er der bygget en intern AI-platform, hvor medarbejdere selv kan sammensætte AI-flows uden at kode: en visuel rækkefølge af trin, for eksempel læs et dokument, spørg en AI-model, slå op i a-kassens regler og giv et svar. Flows kan pakkes som enkle apps og deles på tværs af organisationen. Platformen køres i a-kassens egen infrastruktur, og al data forbliver inden for organisationen.

Resultatet indtil nu

På cirka elleve måneder gik organisationen fra spredt brug til en vedtaget AI-politik og bred AI-kompetence. Arbejdsgruppen har selv overtaget undervisningen, så organisationen kan holde den ved lige uden os.

AI-platformen er bygget og i drift internt. Akademikernes A-kasse har besluttet at udgive den som open source under en copyleft-licens, så andre organisationer kan bygge videre på det, der er lavet. Lanceringen er planlagt til primo 2027. Læs om platformen.

Opgaven

AP Pension ville væk fra vandfaldsmodellen og have en arbejdsform, der passede til selskabet, i hele udviklingen og driften.

Arbejdet

Martin var ekstern leder af transformationen gennem Vinther Consulting. Sammen med ledelsen designede han arbejdsformen, coachede ledere på alle niveauer og trænede tværgående teams i at tage ejerskab for deres egne processer. En stor del af arbejdet var at holde interessenter og forventninger samlet undervejs.

Resultatet

Den traditionelle vandfaldstilgang blev udfaset helt, og en ny agil styrings- og leverancemodel kom i drift på tværs af alle udviklings- og driftsafdelinger, i alt cirka 200 medarbejdere plus ledere og støttefunktioner.

Opgaven

ATP administrerer nogle af Danmarks største velfærdsordninger med høje krav til sikkerhed og compliance. Arbejdet var fordelt på enheder, der ventede på hinanden.

Arbejdet

Martin var ekstern leder af den agile transformation med coaching, træning og støtte til ledere og teams gennem hele omlægningen.

Resultatet

En fuldt agil organisation i hele forretningsudviklingen, fra direktion til medarbejder, og et internt Center of Excellence, så ATP fik sine egne agile coaches. Vejen fra beslutning til levering blev kortere, og teamsene blev ved med at forbedre arbejdet, efter at konsulenterne var gået.

Opgaven

SDC leverer it til en lang række pengeinstitutter, så arbejdet foregik med høje krav til stabilitet, sikkerhed og regulering.

Arbejdet

Martin var coach i transformationen i knap fem år. Modellen gav plads til rent agile leveranceteams, driftsteams med udgangspunkt i Kanban og hybride teams, der kombinerede agil og projekt.

Resultatet

Nogle afdelinger gik helt over til agile arbejdsformer, andre tog enkelte elementer i brug, og samtlige projektledere blev uddannet i agil projektledelse.

Opgaven

En stor offentlig digitaliseringsindsats med mange interessenter, hvor fremdriften gik i stå mellem siloer og afhang af få nøglepersoner.

Arbejdet

Martin ledte den agile transformation med en ny agil leverancemodel, coaching af fem teams og agil uddannelse af alle medarbejdere, der direkte eller indirekte arbejdede med udvikling af teknologi.

Resultatet

Bedre eksekvering af de digitale initiativer og en organisation, der kunne bære forandringen selv, uden en konsulent i lokalet.

Opgaven

En global høreapparatvirksomhed med skrappe krav til dokumentation og patientsikkerhed, hvor for mange idéer kæmpede om den samme kapacitet.

Arbejdet

Agil transformation af udviklingsorganisationen med fokus på flow, prioritering og samarbejde på tværs af fag.

Resultatet

Mere forudsigelige leverancer og et tættere samarbejde mellem udviklingsteams og forretningen. Idéer, der ikke holdt, blev valgt fra tidligt i stedet for sent og dyrt.